咨询在数字化时代的重新定义

咨询业务涉猎广泛, 内容丰富, 划分标准也各式各样。依照咨询活动发展的历史时期、 内容、 性质、业务范围、 方式、 咨询对象的性质、 咨询的组织形式、 咨询机构管理形式和性质等,一般划分如下:

按咨询活动的时期划分, 可分为传统咨询和现代咨询;按咨询活动的内容划分, 可分宏观咨询和微观咨询;按咨询活动的性质划分, 可分为综合咨询和局部咨询, 战略咨询和战术咨询;按咨询对象的性质划分, 可分为政治咨询、 经济咨询、 社会发展咨询、军事咨询、 外交咨询等;按咨询活动的范围划分, 可分为决策(政策) 咨询、 管理咨询、工程项目咨询、 技术咨询、 专业咨询五大类型。

此外,不同国家、不同区域有着不同的划分标准,如下:

联合国工业发展组织将咨询业划分为:政策咨询 、工程咨询、管理咨询、技术咨询四类。 美国的咨询分类:工程咨询、 管理咨询、 决策咨询、 技术咨询、 专项咨询等。日本的咨询分类:宏观决策咨询、工程咨询、管理咨询、专项咨询四类。香港的咨询分类:工程咨询、管理咨询、商业咨询、市场调查咨询、金融咨询等。

咨询的分类是为了更好的指导后期的服务行为,在我们具体的咨询服务生涯中,依照服务对象以及服务内容,我们通常将咨询分为:

以政府为对象提供智库性质的政治、经济、产业发展的宏观咨询;以企业为对象提供智囊性质的经营、管理、科学技术的事务咨询;以项目为对象提供操作性质的工具、方法、实施路径的专项咨询。

这样的分类是源于我们自身的服务半径,并不代表普世意义。在宏观咨询中,我们提供诸如“数字新城”、“产业集群”这样的服务内容;在专项咨询中,我们提供诸如“智能商业”、“智慧社区”、“智能家居”这样的服务内容;在事务咨询中,我们涉猎的内容较广,以企业视角审视企业内部并以“降本增效”为诉求的管理咨询。站在企业之上将企业视为整体并以“方向与效能”为诉求的经营咨询。管理咨询与经营咨询在咨询内容上有诸多板块,其中管理咨询的内容包括:

1. 整体规划

2. 组织结构

3. 人力资源

4. 企业文化

5. 业务流程

经营咨询的内容包括:

1. 战略规划

2. 定位管理

3. 流程优化

4. 信息技术

5. 财税统筹

这也是目前咨询市场上普遍存在的服务内容,或多或少或深或浅,大量的咨询机构与咨询顾问都如此操作。

我们在提供传统咨询服务过程中,是比较清楚管理咨询与经营咨询的区别。这种区别在于管理咨询属于局部咨询,而经营咨询则属于整体咨询。做这样的区分,核心就在于指导咨询服务的知识底座是不同的,管理咨询的基础是“机械论”与“还原论”,经营咨询的基础则是“整体论”。但在具体服务过程中,有意无意地,人们几乎是用“管理咨询”代表了经营管理两部分内容,而且,人们在很大程度上也并没有很大兴趣去区分经营咨询与管理咨询的底层不同。当然,这样模糊处理对我们而言,也是在纠结了很久以后选择了拖鞋与默认。我们自己知道就好了,干嘛一定要让客户和业界同仁都要清楚呢?除了增加沟通成本外,毫无益处。

传统咨询,从咨询行业的视角来看,咨询服务是可以分为三个等级的,分别是:

初级咨询:兜售工具和方法;中级咨询:指明目标与路径;高级咨询:提供标尺与机制。

咨询服务的过程也是三步曲,分别是:

问题:发现企业问题并对其进行有效梳理;方案:根据问题序列提供适宜的解决方案;结果:帮助企业实施方案并兑现预期承诺。

但鉴于传统咨询是“师夷长技”的过程,书本上的咨询顾问指导现实摸黑前行的学徒企业,大部分时候的咨询基本上都是“二把刀与二五眼的搞基游戏”。复制粘贴那是祖传的手艺,于是,传统咨询绝大部分就只能解决三点:堵了、漏了、断了!

堵了的地方疏通疏通;漏了的地方修补修补;断了的地方链接链接!

至于真正能体现出咨询价值的咨询服务基本上是凤毛麟角,因为在这个行业,装逼的很多,傻逼的不少,牛逼的真有。只有真正的大牛货才能呈现出咨询的真正价值。可这些大牛货的报价又不是一般企业能承受的。

从客户视角来看待传统咨询,我们发现,聘请咨询顾问,企业无非有以下三个原因:

其一是背锅侠。企业老板出于某种不可言说的“苦衷”,想要做一些事,想要一些人下去,想要一些人上来,但是,可以摆在桌面上的理由又不支持老板的想法,于是,咨询顾问就充当了打手与师爷的角色,打哪指哪,帮助老板寻找一万个理由来实现一个无可挑剔的逻辑闭环。

其二是泥瓦匠。企业隐隐约约知道自己哪里出了问题,可对于具体问题却无法识别,或者摆在眼前的问题太多了,一时间又不知道该解决哪个?最头疼的是,自己根本不知道如何解决问题,于是就聘请顾问,希望顾问帮助企业查漏补缺,哪堵了,疏通疏通,哪漏了,修补修补。

其三是参谋长。企业谋求发展,对前行的方向与实现的路径不是很清晰,企业聘请顾问,是希望顾问能陪伴企业成长,从方案设计到落地实施再到结果验证。这类企业有目标有抱负,知道什么是正确的事,什么是正确的做事。这类企业聘请顾问,是顾问的荣幸,也是企业的荣幸,最典型的案例可以参阅华为!

找寻背锅侠与泥瓦匠的企业最终都是害人害己。寻找背锅侠的企业,往好了说是企业主有情商有智商。往坏了说,就是企业主缺乏基本的魄力,而且还把员工当白痴,属于蔫坏阴损之辈。企业主之所以没有魄力,究其原因就是能力不行,对企业的贡献少之又少。你看哪个带领企业跑步前行的企业主不是说一不二,不是独断专行。借助外人,通过外人的口和手去实现自己无法言说的事,那就是把员工当白痴,以为员工都看不出来。试想,这样的企业,哪个聪明的员工愿意与之相伴终生。只有那些酒囊饭袋才愿意长居此地以求三餐温饱,那这样的人,让企业主当成傻子,借咨询顾问的手任意拿捏,不也属于正常嘛!蔫坏的企业主加上一群平庸的员工,这种企业终究是没有前途的,如果没有外围的护城河,估计瞬间就会土崩瓦解。

寻找泥瓦匠的企业,其本质也是一家没有未来的企业。你可以想想,一家企业,如果连问题都识别不了,还能指望它什么呢?即便能识别问题,但对问题的排序依然迷茫,那也是一团浆糊。对问题本身的甄别都无法完成的企业,希望借助外人,一个咨询顾问来告诉自己哪里出了问题,那是不是一件很搞笑的事情吗?即便是咨询顾问识别了问题,并给出了解决方案,这样的方案依然无法帮助到这家企业。因为识别问题与解决问题是两个维度的事情,就像知道与相信是两码事一样。谁会指望一个对问题都没答案的人会对解决方案有一个通透的理解与执行呢。这就是当下客户对咨询行业不了解的情况下所产生的一种乐观期望,以为有了方案,问题就能解决。可这明明是两码事,但大部分企业却不以为然。结果就是企业花了钱,手里有解决方案,可就是达不到预期效果,于是,就对咨询顾问或咨询机构产生或多或少或深或浅的抱怨。可这样的结果是谁造成的呢?客户有着不可推卸的责任。

正是对传统咨询的服务内容与服务形式以及对客户的诸多了解,我们才决定要让这个行业变得体面起来。而这份体面,我们是无法在传统咨询的世界里能获得的,因为,传统咨询的人员与机构数量庞大,深耕多年,有很好的客户关系。断人钱财如杀人父母,况且,我们也没那个能力没那个意愿去做这样的事。毕竟,周瑜打黄盖,市场还是需要磨砺才能成熟的。但是这份体面,我们又必须要做到,而给了我们这份体面的就是互联网,就是数字化。

传统咨询,无论是管理咨询还是经营咨询,无论是局部咨询还是整体咨询,其本质都是工业化思潮的产物,在确定系统的机械属性要求下,两者的价值属性并没有太大差异。但当“互联网思维”兴起之后,我们意识到,整体并非局部之和,也就在这个时候,我们才觉得,事务咨询可能需要被重新定义。经过多年的摸索与研究,我们发现,传统的事务咨询模式是站在工业化视角,以工业经济的运行模式建构而成。是以现代科学构建确定系统,是牛顿笛卡尔思想在企业领域的具体实践。但互联网的到来,尤其是传播互联网与销售互联网所构成的消费互联网正在逐步解构传统工业化的既定规则,以一种更高效更低成本的方式在运行。技术对商业的解构与重构造成了全新的商业思维与思想,进而价值要素与价值载体也发生了变化。我们发现,工业化的价值要素与价值载体如下:

外部印象:机器、厂房;

内在原理:标准化、同质化、规模化;

核心实质:科技+金融->创新机制->加工经济;

价值载体:有用性!

而数字化的价值要素与价值载体则变成了:

外部印象:数据、场景;

内在原理:生态化、集群化、层创化;

核心实质:节点+认知->链接机制->人文经济;

价值载体:流动性!

价值要素与价值载体的变化,必然导致企业存续方式的改变。我们发现由于数字化的到来,商业系统从确定系统走向复杂系统,产业系统从赛道模式走向寡头模式,企业系统从机械体走向生命体。于是,基于工业化思维的咨询模式已经不再适应当下及未来企业存续的发展要求,而企业对咨询的诉求也发生了变化,具体如下:

目标:商业感知VS理性自洽;目的:绝对优势VS相对优势;方向:面向未来VS面向过去;内容:隐性知识VS显性知识;关系:共生关系VS师生关系。

至此,咨询行业的转型升级已成必然趋势,而且必然是倒向数字化。而数字化最大的特征就是“系统性思维”,也就是说,数字化时代的咨询,无论是何对象,是何内容,都要以系统的视角看待,而看待的底层逻辑就是要遵从“要素、结构、关系、动力”这四个纬度,它们的表述如下:

要素:系统的基本单元结构:要素的组合方式关系:结构的耦合机制动力:关系的表现形式

当一个研究对象被视为一个系统时,对于这个系统,我们必须要知道它的组成逻辑与运行逻辑。因为,只有知道这两个逻辑,我们才能有效地进行解构与重构这个系统,进而实现最初的诉求。

按照这个思路,我们发现,企业被视为一个系统时,它的不同形态代表了不同的组成逻辑与运行逻辑。其中,要素如下所示:

初创企业:谋略、整合、链接; 小微企业:禀赋、方法、体系;规模企业:系统、原理、架构;品牌企业:产业序列、价值网络; 头部企业:组织生态、价值集群!

在结构与关系层面,按照规模缩放理论与能量预算方程,如果企业的增长率+利润率<40%,那么,企业必须第一时间完善其业务架构,因为企业依然处于危险边缘;如果企业连续三年的增长率+利润率>40%,,那么,企业就可以优化自己的架构体系进入指数级增长通路。同时,当企业规模增长3倍,企业的经营策略就必须进入“小改程序”,当企业规模增长10倍,企业的经营策略就必须进入“大改程序”。

在动力机制方面,力的来源分为外施力和内生力;力的性质分为线性与非线性;外施力的大小取决于阶段,分别为:概念、逻辑、原型、应用、商用五个阶段,阶段意味着成熟度,力也依次增强;内生力的大小取决于系统属性,分别有确定系统、混沌系统、随机系统和复杂系统,系统属性不同,内生力的关联机制也不同。

在数字化时代,咨询不再是帮助企业发现问题,也不是给企业提供解决方案,而是从第三方视角验证企业自己对问题的甄别机制与解决之法的适用性。引导企业思考,修正企业的思维逻辑,这才是咨询真正的价值。或许,咨询原本就应该一直如此。毕竟,没有哪个咨询顾问会比企业更清楚自己的问题。所以,在数字化时代,以企业为对象的事务咨询,除了传统的管理咨询与经营咨询之外,还需要提供公司治理咨询与企业演化咨询。因为,管理咨询与经营咨询是从局部与整体将企业打造成确定系统,而公司治理咨询则是将企业打造成复杂系统,而企业演化咨询则是为企业提供在确定系统、混沌系统、复杂系统和随机系统之间的切换机制。至此,企业在何时应该以确定系统出现,何时以混沌系统出现,何时以复杂系统出现,又何时以随机系统出现,这些系统又该在何时何地以何种方式相互转化,从而确保企业旺盛的生命力。这就是数字化时代企业咨询的全部所在。所以,公司治理咨询包括:

1. 商业建模

2. 组织发展

3. 业绩导航

4. 价值嵌套

5. 动力转换

企业演化咨询包括:

1. 熵变机制

2. 突变机制

3. 相变机制

上述治理咨询与演化咨询会被纳入到“数字化转型”这个大的服务体系中,治理咨询成为了业务架构体系,演化咨询则成了体系架构,外加基础架构、技术架构与资本架构,五层架构体系就是一套标准的“数字化转型”的全部内容。而数字化转型就是事务咨询在数字化时代的全部内容,也是咨询行业体现自我价值的正确途径。

以上就是我们对咨询行业在数字化时代浪潮中的趋势研判,之所以要如此费心费力的一定要去研究数字化,一个最最朴素的心愿就是让知识回归到该有的价值层面,让知识分子可以很体面的行走在商业之路上;略高一点的追求就是我们的研发能助力我们的产业在新的时代焕发新的光彩,让产业报国变得更普世一些,让国民的福祉更殷实一些;如有幸,还能再高一点,我们希望通过对数字化、数字经济的研究,让我们的国家能成为掌握经济与文化双重话语权的国家,让祖辈的荣耀再次降临到我们子孙的身上。让我们用仅有的一点点天赋,来表达我们最深厚的感受,去呈现我们最炙热的感激,感激先辈的贡献,感激时代的恩赐。顺便也能诠释一下我们对未来或对或错的见解,在历史的长河中或多或少的留存下我们的痕迹,这就是我们投身于咨询的动力所在。作为咨询行业的一员,我们希望我们创建的理论模型可以催生出中国的麦肯锡、埃森哲、波士顿、普华永道、德勤等,这就是我们研究数字化,推广数字化的根本所在,也是我们一直以来坚守的“根植中国,服务全球”的理念导向,更是我们坚信的“中国范式,全球标准”的使命召唤。

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